1982年、現在のインターネットの基礎となるイーサネットが標準化されたことは、世の中に大きな変化をもたらしました。イーサネットは異なる装置間でもつながり、通信速度が非常に速く、当時の電話線の1,000倍以上のスピードで通信できる画期的なものでした。マクニカではこの最先端技術をいち早く取り入れ、1983年にイーサネット用トランシーバー、JET101シリーズを開発しました。ここで培ったノウハウが、インターネット利用の草創期において、ニーズに応える製品・サービスを次々と生み出すことにつながるのです。それらの経験は、2000年代に勃発したサイバー攻撃からの脅威に対処するセキュリティ分野へ進出する原動力になっていきます。このように世の中に先駆けて新しい領域に参入し、知見やノウハウをより多く蓄積することで、次のチャンスを生み出していく、マクニカのスタイルを確立させていったのです。

インターネットの本格的な普及に伴い、必要性が明確化してくると、それを裏付けるように半導体市場は成長期を迎え、業界全体が好景気となりました。しかし韓国をはじめとする海外の競合も力を伸ばし始めたため、新たなビジネススタイルの確立が求められました。そこでマクニカはカンパニー制・子会社制へ移行。各カンパニーに権限委譲することによって意思決定のスピードアップを図り、市場の変化を敏感に捉えた舵取りでビジネスを拡大していきます。

1980年代半ば、マクニカの売上高の半分近くを占めていた半導体メモリのDRAMから、マクニカは事実上撤退しました。DRAMが日経新聞の市況欄に掲載されたことで、価格変動が始まり、それが会社のリスクとなると予測したのです。
そして大黒柱を断つや否や、開発を進めていたイーサネット用トランシーバーを引っさげ、ネットワーク市場に参入。1993年には「PCMCIA LANカード『ME-1』」やSCSIカードを開発し、大ヒット製品を生み出します。
過去の価値観を捨てる大きな決断は組織に一時的にストレスを与えることにもなります。しかし、環境を徹底的に分析し戦略を考え抜き、パラダイムシフトを起こすという行為は、今後もマクニカが失ってはならない企業精神の表れとして、大きな事業構造の変革においてだけでなく、一人ひとりの日々の業務においても実践され続けています。

リーマンショックにより景況は悪化。好況下の経営とは異なり、厳しい環境を打破するためには効率を追求する必要がありました。その時改革の旗を揚げたのが、2つの子会社の経営を経て本社の指揮をとるようになった中島（現株式会社マクニカ代表取締役会長）でした。当時はカンパニー制による機動力とカンパニー同士がよきライバルとして競い合う風土が築かれていましたが、その反面、個別に育んだノウハウを結集し、揺るぎない競争力へと昇華しづらいジレンマもありました。そこで、各カンパニーの枠を超え、カンパニーごとに分散していた情報や技術、ノウハウを共有できる体制に改革。各カンパニーのプレジデントを毎週集め、各社の情報をシェアするとともにマクニカビジネススクールを開校して、ファイナンスやマーケティングの再教育を実施しました。その結果、ライバル同士の関係から互いの垣根が取り払われ、総合力の充実を図ることで業績は回復に向かいます。これらの意思決定は、2010年代におこなうこととなる経営統合や、M&Aによる海外展開を積極的に進め、さらなる事業拡大を目指したGlobal One Macnica戦略へと進化していきます。

リーマンショックの影響が業績を直撃し始めた2008年、中国・香港のCytech社を皮切りに海外のM&A戦略が始まりました。M&Aの大きな目的は、時間と労力の削減。ローカル市場の優秀な人材の確保やノウハウの蓄積、営業拠点の開設、顧客基盤の構築です。これらを一から自社でおこなうには大きな投資と時間が必要になります。しかし、アジアローカル市場への参入は「スピードが肝要」と判断したマクニカは、迷うことなくM&Aを決行。市況の厳しい状況下で海外展開を進めて行きました。
M&Aにより社名変更やリストラが断行されるケースがありますが、形だけの経営統合は互いの組織文化の食い違いが浮き彫りとなり、心情的にも足並みが崩れるリスクを孕みます。そのためマクニカは、真の統合を目指し丁寧に物事を進めました。その象徴的なスタンスが「信頼を重視する姿勢」です。統合した会社の社員に敬意をもって接し、信頼して仕事を任せること、「会社の分け隔てなく、同じ方向を向き走っていくチームである」という想いの共有を優先したのです。マクニカの持つオープンでフラットなカルチャーを広げる手法が、幸いにもM&Aを中長期的な視点で円滑化することになりました。

2015年、マクニカは、それまで産業機器を中心とした分野で実績を挙げてきた富士エレクトロニクスと経営統合を締結しました。当初この2つの会社は、事業展開の領域をはじめ企業文化・体質が異なるため、世間からは「水と油」だと言われることもありました。しかし、両者の強みを持ち寄り、互いに対等の精神で協働を続け、努力と成果を分かち合っています。

「mF」のロゴマークは、マクニカの「m」と富士エレクトロニクスの「F」を、右肩上がりに見えるよう組み合わせ、それぞれのコーポレートカラーを活かすようデザインされています。このロゴマークが物語るように、互いに尊重・信頼し合うことで、より高いシナジー効果を生み出し、さらに強い企業となるために今後も挑戦を続けます。

2016年にAIの学習と実行を可能にするプラットフォームとして注目を集めていたNVIDIA社と契約したのを皮切りに、社内の各部門でAI事業への取り組みが進んでいきました。

2017年には製造業向けにIIoT(Industrial Internet of Things)とAIを組み合わせて、工場のスマート化や産業機器へのセンサー、AIの組み込みなどを本格化。同時に社内のデータサイエンティストの育成にも力を入れました。

2018年にはAIによるホワイトカラーの生産性の向上および売上の拡大を目指したBusiness AIと呼ばれるカテゴリーにも注力、翌2019年にはそのコアパートナーであったCrowdANALYTIX社をM&Aにより関係会社化しました。これにより、mFグループ内に約40人の社内データサイエンティストと、CrowdANALYTIX社が保有する20,000人以上のデータサイエンティストのコミュニティーを獲得し、AI事業を拡大するためのリソースを充実させました。

企業向けにAIの導入を促進するサービスを提供することに加え、自動運転、スマートインフラ、ヘルスケアなどの新規事業もAIを使って推進しています。